La teoria dei Vincoli, una breve introduzione

La Teoria dei Vincoli parte da una osservazione tutto sommato di buon senso: che in una data azienda dove quindi l’obiettivo sia quello del successo economico stabile, cioe' realizzare profitto sia nel presente che nel futuro, cio' che limita il maggiore raggiungimento di tale obiettivo e' costituito da pochi fattori, spesso addirittura uno solo. Si tratta di una verita' che l’imprenditore o il manager spesso gia' intuisce. Essa deriva dal fatto che l’azienda e' un sistema le cui parti non sono scomponibili o ottimizzabili in modo separato. La Teoria dei Vincoli (TOC dalle iniziali in inglese Theory of Constraints) apporta a questa intuizione uno sviluppo sistematico che impedisce a tale intuizione di perdersi come chiarezza di obiettivo, come di solito avviene, o di non essere condotta fino alle sue logiche e opportune conseguenze.

Cosa è un vincolo
Quindi la prima domanda, che TOC suggerisce, è: che cosa in una data situazione costituisce il vincolo, cioè la limitazione in atto al maggiore raggiungimento dell’obiettivo? La risposta a questa domanda può essere di due tipi: - il vincolo è una risorsa limitante, ad esempio può essere una macchina ma anche un gruppo di persone come un certo tipo di specialisti (vincolo di risorsa) - il vincolo è un modo di fare dell’azienda che ne blocca la performance (vincolo di policy)

Se il vincolo è una risorsa
Se il vincolo è dato da una risorsa il passo successivo non è quello di eliminare il vincolo, bensì di utilizzarla a fondo. E’ successo una volta che alla domanda precedente un manager rispondesse di getto: il primo vincolo è la forza vendita! E subito dopo: ho bisogno di più venditori! Ma è giusto seguire questo approccio, come primo passo? La direzione che TOC suggerisce sarebbe piuttosto: sto utilizzando al meglio i venditori di cui dispongo? E ancora: le risorse di cui i venditori hanno bisogno sono veramente subordinate alle esigenze della vendita?
Usando questo modo di ragionare di solito si ottengono buoni risultati in tempi brevi, perché si tratta di interventi rapidi senza grossi investimenti, mentre eliminare (cioè elevare) un vincolo è in genere un intervento costoso e lungo. Secondo TOC l’affronto giusto di fronte a un vincolo, non è la sua eliminazione, ma il suo migliore utilizzo. Dopo averlo utilizzato al meglio è giusto porsi il problema se possiamo elevarlo, il che vuol dire necessariamente imbattersi in un nuovo vincolo e riprendere il ragionamento fatto prima.

Se il vincolo è una policy
Si constata spesso che il vincolo più influente é un vincolo del secondo tipo, cioè quello dato da politiche “sbagliate”. Una politica aziendale può non sembrare sbagliata di primo acchito perché consolidata dall’uso o perché pensata per ottimizzare una funzione aziendale specifica con l’idea che il vantaggio ivi realizzato si trasmetta a tutto il sistema. Sia perché le condizioni sono nel frattempo variate, sia perché l’ipotesi del trasferimento automatico dei benefici è in genere non vera, tali politiche sono dannose, limitano fatturato e margine e sono quindi, tecnicamente parlando, dei vincoli e tra i più dannosi. Qui di seguito facciamo degli esempi di vincoli di policy, senza entrare nel dettaglio della spiegazione e relativa soluzione.
Un esempio tipico è il lotto economico di produzione: molte aziende pensano che non sia economico produrre meno di un “lotto economico” di pezzi alla volta e in caso contrario il cliente deve pagare sovraprezzi.
Un altro esempio è dato dal controllo di progetto basato sul controllo della puntualità delle date di consegna delle singole attività di cui è composto il progetto.
Un terzo esempio è dato dalla politica di sconto in base alla quantità ordinata praticato dai distributori verso i negozi.
Un altro esempio ancora è la perenne discussione se accettare o meno ordini clienti che chiedono prezzi inferiori o troppo vicini al costo del prodotto calcolato dalla contabilità industriale.
Si dimostra in questi casi che il vincolo di policy genera una oscillazione di comportamento tra due politiche aziendali tra loro contraddittorie ma ritenute egualmente valide. La gestione diventa allora la perenne ricerca del compromesso, ma così facendo l’azienda perde tempo, scontenta il cliente e perde affari. TOC ritiene che le contraddizioni nella realtà non esistano e che nascano invece come manifestazioni del fatto che l’azienda non viene veramente pensata e gestita come fatto unitario. Però per escogitare nuove ed effettive soluzioni occorre tuffarsi nella logica della contraddizione, dimostrare che le ipotesi che sostengono una delle due tesi non stanno in piedi e sostituire nuove ipotesi con cui costruire un nuovo modo di procedere.

Le soluzioni TOC consolidate
TOC esiste da parecchi anni e nel corso della sua evoluzione ha risolto i problemi gestionali che si presentano piu' frequentemente. Ad esempio esistono soluzioni consolidate TOC per:
- l'ambiente produttivo (Drum-Buffer-Rope e Simplified Drum-Buffer-Rope)
- la gestione dei progetti (Critical Chain Project Management)
- la distribuzione nelle sue varie forme (Supply Chain Management)
In più esiste un modo per supportare le decisioni aziendali in un modo allineato alla logica dei vincoli denominato Throughput Accounting.
Ovunque le soluzioni di TOC siano state intelligentemente adottate si sono sperimentati miglioramenti consistenti di capacità produttiva, riduzioni nei tempi di consegna, mantenimento della puntualità, aumento del fatturato ecc. nel giro di pochi mesi.
Si parla di adozione intelligente perché le soluzioni TOC richiedono sempre la collaborazione attiva e creativa del management assieme al suo apporto conoscitivo e decisionale. Lea soluzioni poi esaltano il ruolo del manager fornendogli al tempo stesso i giusti criteri di controllo e valutazione della gestione quotidiana e contribuiscono al suo successo anche personale nella azienda e nel mondo del lavoro. La TOC è una soluzione di gestione e non la semplice adozione di una tecnica, anche se una componente tecnica esiste naturalmente nelle soluzioni che emergono.

La TOC oltre le “Operations”
Oltre alle soluzioni che riguardano le attività operative, più sopra accennate, esiste un’altra classe di soluzioni e di approcci che riguarda i possibili ulteriori sviluppi di una azienda nella direzione di una “perenne fioritura”, cioè di una crescita con una stabilità temporale assicurata e senza difficoltà organizzative interne.
Queste riformulazioni si basano sui vantaggi che le soluzioni operative TOC per costruire nei confronti dei propri clienti, e quindi del proprio mercato, nuove offerte di prodotto in precisi segmenti di mercato che nei fatti risultino “irresistibili” o non eguagliabili per lunghi periodi. Tali offerte risultano irresistibili non tanto perché si tratta di prodotti o servizi tecnicamente diversi o innovativi, ma perché nuove modalità nella loro offerta risolvono uno o più problemi gravi che il prodotto/servizio stesso causa all’azienda che lo acquista-

Questa prospettiva di stabile “fioritura” è stata chiamata Viable Vision e rappresenta per il top management il compito più importante del suo ruolo, in quanto può assicurare all’azienda stessa una durata e un successo persistente.